Libère les potentiels depuis 1999
Esencia est un cabinet de consulting créé en 1999 spécialisé dans l’accompagnement des équipes vers la haute performance durable.
Depuis plus de 20 ans, nous accompagnons de grandes entreprises (Eiffage, Alpha SPPP, Schindler, Bureau Veritas, ENGIE, Thalès, Spie, Carglass, Suez, Labeyrie…), des TPE, PME, ETI et également des ONG et des ministères
« J’ai un soucis avec mon équipe, ils ne travaillent pas assez ensemble«
« Nos collaborateurs ne sont pas assez engagés«
« Nous ne sommes pas assez flexibles pour répondre aux clients »
« Chacun fait ce qu’il a à faire pourtant on n’y arrive pas »
« Nous avons tous le nez dans le guidon, nous ne gérons que les urgences«
« Trop de décisions remontent au comité de direction«
« Nos fonctions support sont trop loin du terrain«
Le cabinet ESENCIA a été créé en 1999 par Olivier MAIGRET, ingénieur Arts & Métiers, après avoir vécu deux expériences déclenchantes chez SONY.
Embauché en 1991 comme responsable SI à l’usine de production de têtes de lecture laser à Bayonne au pays basque, Olivier et l’équipe de direction découvrent que l’usine, à peine démarrée, est en sursis, tous les concurrents de Sony ayant décidé d’implanter ce type de production en Chine.
Refusant l’idée de licencier les personnes qu’ils viennent à peine d’embaucher, Olivier cherche des idées pour faire autrement.
Il découvre, en particulier dans le monde des sous-traitants automobiles, l’organisation en équipes autonomes et tout ce que cela engendre comme modèle d’organisation.
Olivier réussi à convaincre le directeur de l’usine de revoir complètement le pilotage du process de fabrication contre le modèle Sony (qui avait été scrupuleusement appliqué).
Pendant 18 mois, ils expérimentent des méthodes innovantes à l’époque : le Lean Management, la Total Productive Maintenance, la production tirée par les Kanbans, la Total Quality Management mais aussi la pyramide de management inversée.
Le résultat est sans appel.
La production bondi de 40%, à iso effectif.
La direction japonaise salut ces performances exceptionnelles et accepte que l’usine française n’applique pas les mêmes standards d’organisation et de pilotage de la production.
L’usine est sauvée, du moins le croit-on… car après 3 années de haute performance, un nouveau directeur est nommé à la tête de l’usine.
Il ne comprend pas le principe d’équipes « autonomes » : « Olivier, depuis quand les ouvriers sont-ils payés pour réfléchir ? Tu m’arrêtes tous ces groupes de travail… ».
Il va progressivement déconstruire tout ce qui a fait le succès du projet.
Olivier est alors embauché dans une autre usine SONY qui fabrique des cassettes VHS et Betacam.
L’enjeu est la réduction des stocks astronomiques de l’usine.
Mais ces stocks ne sont que le symptôme. La compréhension de la supply-chain européenne permet de comprendre la cause principale : après 10 ans d’existence, la cassette VHS est passée de produit high-tech vendue en magasins spécialisés à un produit de grande consommation vendue en supermarché.
Le processus européen de passage de commandes par les Sales Companies à l’usine est lui resté le même et nécessite un délai de 2 mois.
Olivier apprend en échangeant avec les commerciaux européens qu’un supermarché de grande ville réalise 80% de son chiffre d’affaire le samedi entre 11h et 17h.
Ce qui veut dire que si l’usine est capables de livrer le vendredi soir la commande passée par le supermarché le samedi à 17h, nous réaliserons une performance qui facilite la vie du client.
A cette époque aucun concurrent n’était capable de réaliser une production/livraison en 7 jours. C’est donc un avantage concurrentiel décisif.
Cela paraît impossible mais le directeur de l’usine y croit,
Le projet « 7 jours chrono » est né.
Olivier propose alors de revoir complètement les principes de pilotage du process de fabrication : les paramètres et règles de gestion qui permettraient de livrer en 7 jours ne sont pas compatibles avec les standards de production du groupe.
La direction japonaise ne valide pas ce projet de reengineering.
Là encore, soutenu par sa Direction, Olivier refuse de baisser les bras.
Pendant plus d’un an et sans moyen financier, Olivier crée des groupes de travail pluri-disciplinaires intégrant toutes les fonctions de la Production au Commerce, de l’usine comme des Sales Companies européennes.
Il organise le lobbying pour favoriser l’évolution des mentalités et des compréhensions de la supply-chain, accompagne les opérateurs, les agents de maitrise et les techniciens de l’usine pour réinventer complètement les process.
Il prend la responsabilité du planning, des achats et des stocks de façon à pouvoir influencer directement le pilotage des flux matière et par conséquent préparer la logistique à livrer en 1 semaine.
Un changement total de principes qui s’oppose aux standards de production traditionnels de l’entreprise.
De fausses déclaration de stocks sont envoyées au Japon pour ne pas éveiller les soupçons de la direction.
Une nouvelle fois les résultats sont spectaculaires.
En 18 mois le délai de livraison des cassettes est passé de 2 mois à 7 jours. Accompagné d’une réduction drastique des stocks européens, et d’un impact énorme sur le cash-flow.
Désormais au courant des performances exceptionnelles de l’usine, la direction japonaise envoie des experts analyser les nouveaux process pour les dupliquer dans les autres lieux de production.
Là encore l’apprentissage est important pour Olivier : les américains et les japonais tentent de mettre en œuvre les mêmes règles de gestion mais ça ne marche pas !
Pourquoi ?
Parce qu’ils ne font qu’appliquer les règles mises en place en Europe, en oubliant d’impliquer les personnes, les acteurs de la chaine, dans la co-construction d’ un projet important pour elles, pour lequel elles ont envie de se battre.
En 1999, Olivier décide de créer son propre cabinet de consulting pour libérer les potentiels des entreprises comme il a su le faire chez Sony.
Depuis plus de 20 ans, nos clients réalisent ainsi des sauts de performance pour le bénéfice de tous en remettant le potentiel sans limite des individus et du collectif au centre du projet.
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